De Duivelsdriehoek op de OK: de verschillende belangen aan het einde van de dag.

Samen met de adviseurs van COPPA maakte Dimensional Insight de OKBenchmark. Lianne Boshuizen van COPPA schreef het volgende blog, waarin op basis van de data uit de OKBenchmark onderzoek wordt gedaan naar de herkenbaarheid van de duivelsdriehoek in de operatiekamers van diverse ziekenhuizen.

In een ziekenhuis is het OK-complex een zeer belangrijke speler, waar veel verschillende belangen een rol spelen. De OK kent vele doelen. Ze willen de beste zorg voor de patiënt, opereren met een hoge kwaliteit zodat de gezondheid van de patiënt verbeterd wordt. Als je meer bedrijfsmatig kijkt is het ook een belangrijk doel om de benutting van de OK zo hoog mogelijk te hebben. Hiervoor krijgt elk specialisme een bepaalde hoeveelheid tijd die ze mogen vullen. Een hogere benutting betekent minder leegstand gedurende de dag en minder “verspilde” kosten. Aan het eind van de dag kunnen verschillende belangen elkaar in de weg zitten. Je wilt zo min mogelijk afgezegde operaties met het oog op de patiëntvriendelijkheid. Door ingrepen altijd door te laten gaan kan dit als keerzijde hebben dat OK’s vaker uitlopen en dit wordt meestal niet gewaardeerd door de OK-medewerkers. Daar tegenover kan je door het afzeggen van de operatie juist weer onwenselijke leegstand aan het einde van de dag creëren. Dit betekent dat een OK ongebruikt staat, maar er wel kosten mee zijn gemoeid. Door deze verschillende belangen is het belangrijk af te spreken waar je je focus op legt: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk annuleringen of zo min mogelijk uitloop. Om op alle drie factoren het beste te scoren lijkt onmogelijk, dit is ook wat het uitgangspunt van de duivelsdriehoek is. In deze blog zal ik onderzoeken of de duivelsdriehoek ook geldt voor de belangen aan het einde van de dag in de OK. Hiervoor heb ik gebruik gemaakt van data uit de landelijke OK benchmark.

De duivelsdriehoek

In project management wordt de term “The Devils Triangle” gebruikt. Dit houdt in dat je een primaire en een secundaire focus kiest, maar dat je het derde aspect moet accepteren. Volgens deze driehoek is het niet altijd mogelijk om op alle drie de aspecten het maximale te scoren. Voordat alle drie factoren samen worden bekeken is eerst naar de combinatie van twee factoren gekeken. Hebben ziekenhuizen waar het percentage annuleringen hoog is ook minder uitloop, is er meer leegstand bij een hoger percentage annuleringen en is er bij weinig uitloop ook daadwerkelijk meer leegstand einde dag. Kortom hebben de factoren leegstand einde dag, uitloop en percentage annuleringen ook echt een verband met elkaar. Onder annuleringen wordt verstaan het percentage annuleringen door het ziekenhuis binnen 24 uur voor de operatie, niet de annuleringen door de patiënt zelf.

Annuleringen-uitloop

Als je kijkt naar de cijfers uitloop en annuleringen is er een verband tussen het percentage uitloop en het percentage annuleringen (zie grafiek 1). Op de horizontale as in grafiek 1 is het percentage annuleringen binnen 24 uur voor de operatie door het ziekenhuis uiteengezet en op de verticale as het percentage uitloop. Het percentage uitloop is hoger bij een lager percentage annuleringen. Annuleringen kunnen plaatsvinden als blijkt dat de operatie niet meer binnen bedrijfstijd uitgevoerd kan worden. Als patiënten aan het eind van de dag niet geannuleerd worden, is de kans ook groot dat de operatie langer zal duren dan de bedrijfstijd eindigt en er dus uitloop zal optreden.

Grafiek 1

Leegstand-annuleringen

Een ander verband dat uit de cijfers naar voren komt is een lichte stijging in percentage annuleringen naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt (zie grafiek 2). Op de horizontale as is het percentage annuleringen weergegeven en op de verticale as het percentage leegstand aan het einde van de dag. Ook dit verband is verklaarbaar: een patiënt wordt afgezegd aan het einde van de dag omdat er te weinig tijd is om de operatie binnen bedrijfstijd af te ronden. Echter zal door de annulering de OK aan het eind van de dag wel leeg staan. Naarmate er meer annuleringen zijn zal het percentage leegstand dus ook toenemen.

Grafiek 2

Uitloop-leegstand

Als derde verband is te zien dat het percentage uitloop afneemt naarmate het percentage leegstand einde dag toeneemt. Op de horizontale as is het percentage leegstand afgezet en op de verticale as het percentage uitloop. Meer uitloop zorgt automatisch voor minder leegstand en vice versa.

Grafiek 3

Uit deze cijfers blijkt dat twee factoren onderling zeker verbanden laten zien. Maar is het ook zo dat er meer annuleringen zijn bij een hogere leegstand en minder uitloop? Is de duivelsdriehoek ook toepasbaar in het OK-complex voor deze drie factoren? Is het juist dat je niet maximaal kunt scoren op alle drie factoren?

Drie belangen: leegstand-uitloop-annuleringen

Uit de cijfers van de landelijke OK benchmark blijkt dat er in het algemeen meer leegstand is naarmate het annuleringspercentage toeneemt en het uitlooppercentage afneemt, dit is ook te zien in grafiek 4. In grafiek 4 zijn de drie factoren tegelijk tegen elkaar uitgezet. Verticaal het percentage annuleringen, links naar voren het percentage uitloop en rechts naar voren het percentage leegstand. Je ziet dat bijvoorbeeld de gele lijn beter scoort op weinig uitloop, maar meer annuleringen heeft en meer leegstand. Ook voor de andere lijnen is het verband tussen de drie factoren te zien. Het is mogelijk dat een ziekenhuis met een hoger annuleringspercentage een hoger uitlooppercentage heeft dan een ziekenhuis met een lager annuleringspercentage. Het is echter niet zo dat op alle drie de factoren het beste wordt gescoord door een ziekenhuis. De Duivelsdriehoek lijkt daarom ook te gelden voor “einde dag” in het OK-complex.

Grafiek 4

De duivelsdriehoek op de OK

Als de vrijgegeven sessies optimaal aansluiten op een perfecte planning van de ingrepen zou het mogelijk moeten zijn om op alle onderdelen het beste te scoren. In de praktijk lijkt dit echter onmogelijk, zoals ook in de data te zien. Omdat de factoren onderling nauw met elkaar verweven zijn is het goed om na te denken waar je in jouw OK-complex de focus op wilt leggen aan het einde van de dag: zo min mogelijk leegstand, zo min mogelijk uitloop of zo min mogelijk annuleringen. Het beste scoren op alle onderdelen lijkt onmogelijk, ook voor einde dag op de OK geldt de duivelsdriehoek.

In 2012 is onze partner Coppa gestart met de OK Benchmark voor perifere, algemene en topklinische ziekenhuizen. Het doel is het creëren van een sturingsinstrument om de doelmatigheid van het operatiecentrum binnen een ziekenhuis te optimaliseren. Door inzicht in de prestaties te geven is het mogelijk verbetertrajecten in te zetten om de planning en realisatie van OK-sessies te optimaliseren. Deze benchmark is niet alleen bedoeld om de deelnemers een spiegel voor te houden, maar probeert vooral concrete handvatten te geven om verbetertrajecten succesvol uit te voeren.

Het systeem draait op de Diver Solution software en werkt in drie stappen:

1. Data Verzamelen. Deelnemers leveren periodiek (bij voorkeur per kwartaal) de relevante OK-data aan waarmee de benchmark aangevuld wordt met de meeste recente prestaties.
2. Data Samenvoegen. De OK-data wordt samengevoegd en er worden business rules op toegepast. Hierdoor wordt de juiste data met elkaar gecombineerd.
3. Informatie Presenteren. Na verwerking kan dit dan direct in de online benchmark-base worden ingezien. Binnen de benchmark wordt een automatische analyse uitgevoerd op de aangeleverde data die voor de deelnemers in beknopte rapportagevorm is uitgewerkt inclusief toelichting.

Meer over COPPA