¿Qué distingue a las empresas que pueden sobresalir verdaderamente con sus implementaciones analíticas y aquellas que luchan con problemas como la adopción? No tengo todas las respuestas, pero durante mis numerosas visitas a clientes, he notado que ciertos rasgos suben a lo más alto entre las empresas de mayor rendimiento.
Aquí he reunido 4 mejores prácticas para crear una cultura basada en datos.
Estos son rasgos que he notado en los clientes que usan análítica en todas sus organizaciones y están logrando resultados tangibles a sus esfuerzos.
1. La iniciativa es impulsada desde la cima
En muchas organizaciones de alto rendimiento, la implementación de analítica se realiza desde el C-suite. Si un ejecutivo está defendiendo la iniciativa, es mucho más probable que se convierta en parte de la cultura, ya que se espera que los empleados vean los mismos datos de la misma manera que sus gerentes lo están haciendo.
Por ejemplo, en el Doctors Center Hospital en Manatí, Puerto Rico, el campeón de analítica es el presidente de la organización. Cada mañana, el Dr. Carlos Blanco se despierta, y su Dashboard de Diver es una de las primeras cosas que ve. ¿Cómo es el censo en cada uno de los cuatro hospitales del sistema de salud? ¿Cómo es el volumen en el cuarto de urgencias? ¿Ha cambiado algo significativamente desde el día anterior? Una vez que el Dr. Blanco obtiene su información del tablero, comienza a hacer preguntas a sus empleados. Ese es un gran motivador para que todos en la organización también entiendan qué significan los números y qué decisiones pueden tomar sobre esos números.
En Allied Beverage en Carlstadt, N.J., los análisis son aceptados tanto por el CEO como por el CIO. Cuando Brian Margolies se unió a la organización como CIO hace casi una década, defendió un mayor uso de los datos y ayudó a expandir la implementación de Diver de la empresa desde una iniciativa de ventas únicamente a una iniciativa de toda la empresa. El CEO de Allied también ve el valor de los análisis y ha abogado por su expansión continua en todas las áreas de la empresa.
2. Comité de dirección analítica
Otras compañías de alto rendimiento tienen comités directivos de analítica que ayudan a determinar los proyectos de datos más significativos y proporcionan la priorización. Estos comités directivos a menudo están compuestos por ejecutivos de diferentes departamentos de la organización y ayudan a garantizar una adopción generalizada.
Por ejemplo, EvergreenHealth, con sede en Kirkland, Washington, tiene un comité directivo de analítica que está copresidido por el jefe de información médica del hospital y el jefe de información médica del grupo ambulatorio. El comité está compuesto por ejecutivos de varios departamentos dentro del hospital. Ayuda al equipo de TI a determinar qué proyectos de análisis tendrán el impacto más inmediato y significativo. Esto, por naturaleza, ayuda a proporcionar cierta prioridad a las múltiples solicitudes de proyectos que el equipo de TI recibe de los usuarios y permite al equipo centrarse en lo que generará resultados.
3. Vincular la analítica con objetivos estratégicos
Cada organización tiene (o al menos debe tener) objetivos estratégicos con los que está trabajando. En el mundo de la salud, esos objetivos a menudo están vinculados a brindar una mejor atención al paciente. En otras organizaciones, los objetivos estratégicos son variados, pero podrían estar relacionados con mejorar el valor para los accionistas, brindar un mejor servicio al cliente o garantizar la satisfacción de los empleados. Aquellas organizaciones que sobresalen en analítica a menudo mantienen estos objetivos al frente y en el centro cuando determinan cómo obtendrán una visión de sus datos.
Por ejemplo, Munson Healthcare, con sede en Traverse City, Michigan, tiene una estrategia de orientación para su organización llamada “True North”. Esta estrategia se centra en el paciente, pero también incluye objetivos relacionados con la seguridad, el rendimiento operativo, la calidad y el equipo de atención médica. A medida que la organización desarrolla sus proyectos de analítica, los crea con estos objetivos en mente. El marco estratégico garantiza que el equipo de datos siempre esté creando proyectos en cada área de importancia. También garantiza que el objetivo general, el paciente, sea siempre el centro de la mente.
Como resultado de vincular la analítica con sus objetivos estratégicos, Munson Healthcare ha podido ver algunos resultados fenomenales como resultado de un mayor conocimiento, incluida una reducción del 24% en reingresos de recién nacidos, un aumento del 14% en la satisfacción del paciente en su departamento de mujeres y niños y una disminución del 10% al 41% en las tasas de cesárea entre sus hospitales.
4. Tener un recurso analítico
Proporcionar análítica de autoservicio es el objetivo de muchas organizaciones. Y si bien eso es importante para aumentar la adopción y mejorar los resultados, las empresas están descubriendo que el autoservicio con orientación cero no es útil para obtener resultados. La mayoría de las empresas basadas en datos proporcionan autoservicio, pero con un recurso analítico que puede proporcionar orientación y garantizar que los usuarios hagan las preguntas correctas para obtener los resultados más significativos.
Por ejemplo, en Campari America en la ciudad de Nueva York, Matt Enny está bien versado en Diver y sirve como el principal recurso de analítica para los empleados. La organización tiene usuarios de Diver en ventas, marketing y finanzas, y la mayoría de estas personas son usuarios diarios del sistema, se suman individualmente a los números y crean informes relevantes en sus áreas de especialización. Sin embargo, Enny sirve como el recurso general de Diver, capaz de responder preguntas para los usuarios o dirigirlos a los recursos correctos.
Lo mismo es cierto en Western Maryland Health System, con sede en Cumberland, Maryland. Si bien muchos usuarios del hospital están usando Diver para crear proyectos significativos, como este proyecto de acetaminofén que resultó en un ahorro de costos del 78% creado por Surender Kanaparthi, director de servicios de farmacia, el equipo confía en el analista de inteligencia de negocios Colby Lutz para proporcionar la información general. Orientar y servir como principal recurso. El resultado son ideas innovadoras creadas en el punto de atención, con la seguridad de que el equipo está implementando estos proyectos de la manera más directa posible, y lo está haciendo con datos confiables y consistentes en toda la organización
Aprenda cómo volverse más impulsado por datos
Si estás leyendo esta publicación y piensas: “Mi empresa no marca ninguna de estas casillas”, nunca temas. Tengo algunos consejos para ayudar a mejorar la cultura de datos dentro de su empresa. Vamos a echar un vistazo a aquellos en una futura publicación del blog.
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Kathy started her career in television news writing and producing. She then worked at a public relations agency and as a freelance writer before joining Dimensional Insight in 2013.
Kathy has presented at several events in both healthcare and wine & spirits, including the Healthcare Innovation Summit, the Healthcare IT Marketing & PR Conference (HITMC), and the WSWA Women’s Leadership Council (WLC) Conference. Kathy is a Fellow in the American College of Healthcare Executives (ACHE) and a member of Women of the Vine & Spirits.
She is also host of the Smarter Healthcare Podcast (www.smarthcpodcast.com) and is a member of the Forbes Communications Council.
Kathy holds a bachelor’s degree from Dartmouth College and an MBA from Boston University.
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